试行新方法又陷困境

后一天，Bertice去参加一个重建项目的剪彩仪式。包括一家本吉门店在内的几家大卖场已然关门大吉，被一个商住混用社区取代。本吉在这个社区内仍有店面，不过要比之前小得多了。

“欢迎来到本吉，”一位店员对踏入店铺的伯蒂斯说，“今天您需要买点儿什么？”

这一点感觉不错，可能是Stanley吩咐的。他无疑正在这种小型门店试行他的想法：让店员更热情地主动提供帮助。Bertice告诉店员自己是本吉管理层人员，然后问起展厅现象。

女店员脸上的笑容消失了。“啊，没错，是个大问题。为了不让顾客那么轻易地逛展厅，我们已经变换过商品陈列，还试过跟网店拼价格，但人们说不想自找麻烦。他们似乎只想听我们说一大串话介绍产品，试用一下产品，然后上网去买，而且通常不是去本吉的网站买。” 这可真是让人丧气。

“什么一大串话？”伯蒂斯问。

“最近我们受了很多训练。举例来说，如果你想了解索尼Bravia电视的音响系统，我们能说出你想知道的一切。我们掌握了许多信息。顾客就利用这一点，找我们了解产品，然后从亚马逊上买。”

“但我无法想象每个人都这样先逛店再网购，”Bertice说，“顾客里难道没有人真心欣赏你们提供的信息，然后直接从我们这里买东西吗？”

女店员紧张兮兮地笑了。“要说实话吗？我觉得这种服务把顾客吓着了，特别是本吉的老顾客。”她说。

“吓到顾客是什么意思？”伯蒂斯问。

“他们以为服务好就意味着价格高。事情不是那样的，可我碰到过有人一见我们想吸引他们买东西就转身离开。”

这么说，价格战没起作用，优质服务反而将顾客吓跑。Bertice又一次陷入纠结，本吉该如何应对前来逛店却打算网购的人们，是阻止他们还是欢迎他们？

【案例点评】Bertice该怎么办？

Josef Rosenfeld Health Flavors总裁

案例笔记

案例来源：

本文基于哈佛商学院案例研究《百思买的展厅现象》（Showrooming at Best Buy，案例编号9-515-019），作者是塔莱斯•特谢拉（Thales S. Teixeira）和伊丽莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。关注的核心问题是一家实体零售店何如设法应对“展厅现象”。

为什么要关注这个案例？

这个具体的案例背后隐射的巨大问题其实是：假如技术影响了你的生意，你该如何应对？这是每个生意人都可能会遇到的困境。

哈佛课堂上，学员们提出了怎样的意见？

价格战、运用反展厅策略、提高服务水平、让制造方提供独家产品、注重安装和维修并着重强调即时满足感。这个案例突出展现了其中几个。

这个案例能带来什么启发？

市场改变时，公司必须重新考虑创造价值、捕获价值的途径。

如果百思买消失了，消费者会想念它吗？会的，因为许多人喜欢亲眼看见、亲手摸到产品。制造方会想念它吗？没有销售门店的制造商会的。

这就是百思买创造的价值。如何捕获这种价值？让制造商为展厅付费。

文/塔莱斯•特谢拉、苏尼尔•古普塔

塔莱斯•特谢拉是哈佛商学院副教授。苏尼尔•古普塔是哈佛商学院爱德华·卡特工商管理教席教授，综合管理课程主任。