两个分水岭：股权结构是阿喀琉斯之踵

在长达一个月的时间里，成功力场小编围绕这一个问题，采访了10几名1号店曾经的和现在员工，包括创始员工和从沃尔玛空降的负责人，试图厘清1号店的过去，以及“沃尔玛牌”1号店的未来。

50岁再次出发创业的他，搬出戴尔为其租的豪宅，带着自己的员工甚至太太，奔走于小区、地铁站、写字楼附近散发销售目录，想象着订单会像雪花一样飘来。“传统超市推广用的就是销售目录和海报。”一号店创始人于刚说，在创办一号店前，于刚曾任戴尔全球采购副总裁和亚马逊的全球供应链副总裁。

上线前，1号店花了3个月时间做了一本销售目录，全体人员外出派发，然而，理想总是美好的，现实却是骨感的。2008年7月11日，1号店正式上线。这一天的订单总量只有10多个，而且都是自己员工下的测试订单。在这之前，他们已经烧掉了100万。

之后，于刚开始摸索到电商的思路，1号店先后在天涯网开通天涯1号店，与新浪家居购物频道合作，频繁地与游戏网站、社交网站、门户网站进行合作。用了两年的时间，将年销售额从417万做到了8.05亿。

但是，就在1号店进行快速扩张时，食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现：SKU（品类）多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。

单凭于刚、刘峻岭两位创始人的原始积累，已经没有办法维持1号店的快速扩张。一位当时在1号店就职的员工对成功力场小编说，于刚一直是一位理智型的老板，但就在资金面临短缺的那段时间，老板的心态越来越差，开会时总是发火。

2010年，正值电商的寒冬，同样在垂直领域摸爬滚打的京东已经做到十几亿的流水，但估值只有四五亿，刘强东融资也十分困难。苏宁用自己的钱熬，当当网跑到美国上市融资。就在那年5月，深圳平安用8000万元换得了1号店80%的股权。

“当时于刚的想法是要将1号店尽快扩张，最终目标是上市，选择平安是无奈之举，也可以说于刚缺少了一些赌性。如果他跟刘强东一样坚持不让出控股权，把电商这个寒冬熬过去，也许就能引来财务投资。”一位接近于刚的创始元老对记者如是说道。

无论如何，平安是雪中送炭，在入股1号店后，平安利用自己的资源帮助它成长，内部员工福利，平安会员的福利，都在一号店上采购，1号店还与平安万里通合作，平安信用卡客户可以用积分在1号店购买商品并享受一定折扣。1号店引进平安资本，在一定程度上也是看中平安的客户资源，但这位保守的金主也没有赌性，并不能承载1号店烧钱扩张的野心。

2011年5月，沃尔玛入股1号店，占了17.7%的股份。同时，沃尔玛也向1号店派驻了大量总监级别的高管，王欣磊所在的沃尔玛电商团队也在这时正式进驻1号店。

于刚从来不避讳承认1号店走了弯路。2012年，他曾在媒体上分享电商领域经验时谈到了四个误区：一是只要有流量，就会有销量；二是好的线下零售商线上也能做好；三是只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了；四是只要规模做大了成本自然就降下去了。现在读来，可以看出沃尔玛和1号店融合的不和谐音符。

经历两轮的股权稀释，于刚刘峻岭难逃沦为职业经理人的命运。

据当时1号店的员工回忆，沃尔玛进来后，财务审计、法务等团队都由沃尔玛直接派驻，挚肘在所难免，创业团队的氛围也渐渐消失。

2014年是电商行业的一个分水岭，群雄逐鹿的混战基本结束，随着马云和刘强东先后赴美上市，双寡头局面定音。没来得及抓住最后的时间窗口期上市的1号店、易迅网也尝尽了成王败寇的滋味。这也是1号店的分水岭。